Un solo interlocutore, nessuna sorpresa

Questa preoccupazione ha una radice precisa: il produttore italiano nasce quasi sempre per il mercato retail. È concentrato sul prodotto, non sul progetto; sul pezzo, non sul processo di project management. Questo problema lo conosciamo bene perché abbiamo lavorato oltre 10 anni nel Contract per i produttori di mobili. La nostra azienda nasce proprio per colmare la necessità di un Contractor quando incontra una azienda d’arredo italiana. Prima di tutto non siamo legati a un marchio specifico, quindi possiamo scegliere secondo le specifiche dell’Interior Designer; poi siamo specializzati in forniture contract, e questo ci permette di mettere l’attenzione dove serve, sul progetto e sui processi. Il nostro metodo è costruito sul miglioramento continuo, e ha un solo punto di riferimento: il cantiere.

1. Fornitore o partner: la differenza si vede in cantiere

Un fornitore consegna un container e sparisce. Da quel momento il rischio è del cantiere: un pezzo che non entra in ascensore, una misura fuori tolleranza, un materiale consegnato nell’appartamento sbagliato diventano un problema del project manager, che non li ha causati ma li subisce e deve risolverli.

Un partner fa l’opposto: guarda al cantiere già in fase progettuale, perché è lì che si definiscono i layout e le matrici di progetto, si decide come imballare e si industrializza l’installazione. E poi lo segue nella logistica: imballo, etichettatura, carico del container per appartamento, scarico e distribuzione fino dentro le unità.

Anche quando non ci occupiamo dell’installazione e non si tratta di un progetto chiavi in mano, forniamo comunque un supporto di project management in cantiere: istruiamo gli installatori e supervisioniamo il montaggio. È qui che nasce la partnership. Non siamo più un fornitore, perché l’obiettivo del cliente diventa il nostro.

2. Ci agganciamo alla cadenza che già esiste

Ogni cantiere ha un planning definito e complesso, perché incastra le attività di installatori diversi come in un Tetris. Si alternano contractor con tempi e ritmi propri, da coordinare giorno per giorno. Adattarsi al ritmo del cantiere — con l’installazione e con l’arrivo del materiale — è quindi decisivo. Tanto più che quasi mai esistono spazi di stoccaggio o margini di anticipo sulle consegne: tutto va coordinato a monte.

È anche per questo che, pur senza un contratto chiavi in mano e senza incarico di installazione, mettiamo in campo un Site PM, un Installation Manager o un Supervisor. Partecipa alle riunioni giornaliere e settimanali di coordinamento, produce i report settimanali e pianifica le attività della settimana successiva, allineando a monte logistica e produzione. La puntualità di un aggiornamento vale quanto la puntualità della consegna: entrambe tolgono lavoro a chi coordina.

Questo approccio porta quasi sempre a un rapporto di partnership più che di fornitura, perché è una fusione di processi che va oltre il rapporto cliente-fornitore: due organizzazioni che lavorano con lo stesso obiettivo.

3. Novanta giorni dietro ogni installazione

La complessità Italia-Stati Uniti nasconde rischi che dal cantiere non si vedono. Una specifica che cambia all’ultimo momento, il ritardo di una fornitura o di una produzione, un problema di qualità, una nave che slitta, una pratica doganale che si ferma: ognuno di questi è l’innesco di un danno in cantiere. Per questo li teniamo in un registro dei rischi condiviso con il cantiere, non in un nostro archivio interno.

Sono processi lunghi mesi. A grandi linee: 20-40 giorni di approvvigionamento della materia prima, una ventina di giorni di produzione, 35-40 giorni di navigazione verso la costa ovest e una ventina verso la costa est, più una decina di giorni fra trasporto su gomma in Italia e negli Stati Uniti e sdoganamento. Significa che dietro ogni installazione ci sono novanta giorni di coda, e che un ritardo o un anticipo importante può creare grossi problemi.

Un aneddoto, da un progetto seguito dal nostro team. In un grande cantiere di San Francisco, oltre 500 appartamenti, la sequenza di installazione era questa:

1. Installazione delle basi di cucina e bagno
2. Posa del pavimento (altro contractor)
3. Installazione delle isole di cucina
4. Posa del backsplash (altro contractor)
5. Installazione dei pensili

La fase due salta all’improvviso: un altro contractor non ha i pavimenti, e la fase quattro non può essere anticipata. Risultato: un mese di cantiere in standby. Il problema non era stato comunicato in anticipo e il materiale successivo era già in navigazione su due navi. Non averlo saputo prima non ha nemmeno permesso di spedire per via aerea il materiale dei piani superiori, anticipandoli.

Alla fine si è dovuto relazionare il cliente e addebitare il costo dei fermi: quindici persone per venti giorni.

4. Nessuna sorpresa sul budget

In cantiere l’unica certezza è che non c’è niente di certo. Imprevisti e varianti sono all’ordine del giorno in ogni progetto: chi afferma il contrario non ha mai visto un cantiere.

Quello che il project manager non può accettare è scoprirli a cose fatte. Ogni scostamento che tocca costo o tempo lo portiamo al tavolo prima di eseguirlo, con il numero accanto e l’effetto sul calendario. La committenza decide con i dati in mano, non a consuntivo. È qui che un’interfaccia silenziosa dimostra di non essere passiva: parliamo quando serve, presto, non quando è comodo.

Torniamo un momento all’aneddoto. Se il collega contractor dei pavimenti avesse portato il problema nelle riunioni settimanali, si sarebbe potuto gestire e trovare una soluzione. Si è comportato da fornitore, non da partner.

È anche per questo che in LA Venice abbiamo unito Interior Fit-Out e FF&E. Un solo project manager segue tutto, dà il ritmo e adatta le lavorazioni per non perdere tempo e non generare extracosti. Problemi come quello non si presentano: il cliente risparmia tempo e denaro, e da quel risparmio guadagniamo anche noi.

5. La referenza si chiude sempre sulla punch list

La punch list non è solo un problema del cliente: è soprattutto un problema nostro. Sono aggiustamenti che nessuna offerta prevede mai. Finché si tratta di piccoli interventi, il margine regge.

È diverso quando nascono da interpretazioni divergenti delle specifiche o da modifiche in corso d’opera. Lì il problema diventa sistematico e si ripete su centinaia di appartamenti. È successo a Los Angeles, in un progetto di oltre 650 appartamenti: nonostante le approvazioni e le installazioni a norma, venne richiesta una scatola che contenesse il trasformatore delle luci LED. Quell’errore è costato la sostituzione in ogni singolo appartamento.

Un closeout ordinato è la miglior referenza che possiamo lasciare, perché è quella che il project manager ricorda — e che racconta sul progetto successivo.

Fare il prodotto e gestire il cantiere sono due mestieri diversi. Al produttore il primo. A noi il secondo.

Per il prossimo progetto

Se stai portando arredo e finiture italiane su un cantiere americano, la domanda che distingue un partner da un fornitore non è quanto costa il container. È chi ti avvisa novanta giorni prima che qualcosa non tornerà, e chi si presenta alla riunione del lunedì con il problema già sul tavolo invece che con la fattura degli extra alla fine. Perché il costo che nessuno mette a preventivo non è il prodotto: è il tempo di chi coordina.

— Davide Semprini · LA Venice